Cómo heredar el negocio familiar y no morir en el intento

Los problemas que se presentan en las empresas familiares hacen que estas se conviertan en las más difíciles de operar.

Sin lugar a dudas estas afirmaciones podrían parecer exageradas, pero la información que hemos tenido, tanto desde el punto de vista teórico (lo leído) como del práctico (lo que nos ha tocado vivir) nos confirma que esta afirmación no tiene nada de inverosímil.

Y todo se vuelve tenso cuando llega el momento de decidir quién seguirá al mando.

Es común que, durante sus reuniones familiares, las cabezas de las empresas discutan sobre las dificultades para lograr que sus hijos se hagan cargo del negocio.

La pregunta sería si los padres fundadores del negocio familiar realmente están seguros que los hijos están dispuestos a seguir sus pasos y continuar con el negocio familiar.

¿Tu heredero familiar es el indicado para el trabajo?

Un exitoso patriarcado o matriarcado puede ser difícil de mantener y se puede convertir en un dolor de cabeza, mucho tiempo después de haber cedido el volante.

Incluso un heredero que lleva el negocio a nuevas alturas puede ser catalogado como un “junior” que no luchó por nada y recibió todo en bandeja de plata. En otros casos, los herederos pueden no ser realmente adecuados para el trabajo; pueden haber tenido una educación más amplia y costosa que sus padres, pero carecen de las habilidades directivas necesarias para liderar una organización.

El arte de dirigir no es para cualquiera y requiere disciplina, paciencia y tenacidad para su desarrollo.

La entrega de poder, o partida, cuenta con características de la generación senior (con más de 60 años) y el retiro del patriarca se enfrenta a la transferencia generacional del liderazgo, lo que supone un estilo identificable dependiendo d

el tipo de dueño tengamos.

Los cuatro estilos de partida son:

• Monarca

• General

• Embajador

• Gobernador

Los monarcas no dejan el cargo a menos de que se vean obligados por la muerte o por un motín interno (renuncia de los altos ejecutivos, la acción directa del Consejo de Administración). Ordinariamente están al mando de empresas más pequeñas. Controlan su Consejo de Administración.

Los generales únicamente dejan el cargo si se les obliga. Lo dejan voluntariamente, pero planean su regreso al poder y salen del retiro para rescatar a la empresa de la ineptitud real o imaginaria de sus sucesores. Intentan alcanzar logros más altos a su regreso. Sienten amargura porque consideran su salida aún prematura.

Los embajadores dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto con ésta como asesores. Su salida es airosa y ayudan en el proceso de transición. Dirigen empresas más grandes y no son tan cautivos de su propia visión estratégica.

Se sienten orgullosos de su contribución, pero reconocen las limitaciones de su talento. Se orientan hacia otros intereses (por ejemplo de la comunidad, de ayudas en patronatos, etc.).

Los gobernadores tienen un mandato limitado y después parten para otros asuntos. Hacen una ruptura limpia con la empresa, manteniendo poco contacto al retirarse.

Son los que menos tiempo están en el cargo y los que dirigen las empresas más grandes. Tienen el mayor porcentaje de directores ajenos a la familia. Tienen menos oportunidades de prolongar su reinado. Se dedican a realizar otros negocios a su retiro, o se vuelven consultores.

En las empresas familiares predominan los monarcas y los generales, entre otras razones, porque muchos son fundadores de la empresa y esto contribuye a que se sientan los únicos capaces de dirigirla.

Debido a que la sucesión en muchas ocasiones implica rivalidades y tensiones entre hermanos y generaciones, si no se planea, oportuna y adecuadamente, pueden generarse conflictos en la familia y una paralización del negocio, con las consecuencias negativas de todo ello.

La transferencia generacional del liderazgo la debemos enfatizar más en el negocio y, desde luego, no en la familia.

¿Cómo pasar el mando a quien sí puede manejar la empresa?

La lista de empresas que han llegado a ser vendidas o cuyo control ha sido cedido a gestores profesionales, a falta de un familiar adecuado dispuesto o capaz de asumir el control, está compuesta, entre otras, por dos de las cadenas hoteleras más grandes del mundo, Hilton y Marriot, junto con uno de los mayores fabricantes de juguetes, Lego.

Para evitar este destino y aumentar las posibilidades de contar con un sucesor fuerte, las familias empresariales necesitan entender al menos dos cosas:

La primera es que la sucesión es un proceso, no un evento.

Este proceso implica tener acordado y documentado un “Plan de sucesión” para dar a los herederos potenciales la oportunidad de demostrar su valía. Samsung creó el papel de “director de relación con clientes” para Jay Lee, el hijo de su director, Lee Kun-hee, para darle experiencia en el manejo de importantes asociaciones con otras empresas de tecnología, como Apple.

Otra familia de Lee, propietaria de Lee Kum Kee, un fabricante de salsas basado en Hong Kong, ha creado un “centro de aprendizaje y desarrollo de la familia” para preparar a la próxima generación para asumir el control.

Sin embargo, es importante resaltar que, si en esta etapa de prueba el heredero demuestra no tener la capacidad necesaria para manejar la empresa, entonces se tendrá que recurrir a venderla o a contratar a un tercero que la maneje.

El imponer al heredero, sin que este haya probado tener capacidad para dirigir la empresa, será fuente de graves descalabros tanto para la empresa como para sus accionistas, trabajadores y para el propio heredero en lo personal.

Otra forma de asegurar que los herederos estén listos para los puestos de trabajo que heredarán, es probándose a sí mismos fuera de la empresa familiar durante 3 a 5 años en un corporativo reconocido.

Esto puede ampliar sus experiencias, incrementar su autoestima y demostrar a los incrédulos que son más que “protegidos de papá”.

Una empresa podría contratar a un director general externo, manteniendo abierta la opción de algún día volver a tener un miembro de la familia dirigiendo el show. Una alternativa es tener un Director General externo y dar al heredero elegido el puesto de presidente.

Cosas a considerar en el plan de sucesión:

a) Toma de decisiones sobre el liderazgo directivo y la distribución de la propiedad.

b) Transferir habilidades y conocimientos.

c) Saneamiento de la empresa de manera que apoye a la próxima generación.

d) Resolución de conflictos.

a) Toma de decisiones: toda empresa necesita de un líder. Pocas veces funcionan las direcciones generales compartidas. El nombramiento traerá sus repercusiones emocionales para los no elegidos.

Por otro lado, el dejar la propiedad en partes iguales no siempre será lo mejor, aquí se confirma que es como un traje a la medida que hay que diseñar y que puede variar de familia afamilia. Cuando no se dan el compromiso y la armonía entre los posibles herederos es probable que no funcione el dejarlo en partes iguales.

Desde luego que lo anterior se puede y se debe ir creando entre los hijos para ver si responden, o de lo contrario plantearse una solución diferente.

b) Transferir habilidades y conocimientos. abarcar los temas críticos del negocio, tales como relaciones con clientes especiales, ¿dónde está el negocio? (en la compra de la materia prima, en los financiamentos por parte de los proveedores, en la calidad del producto, etc.).

c) Saneamiento de la empresa: enfocarse a resolver los aspectos estructurales y humanos que no estén funcionando adecuadamente.

d) Resolución de conflictos: si entre los hermanos se están dando conflictos por el liderazgo hay que atenderlos y resolverlos, evitando que se prolonguen en la organización de manera que, además del daño familiar, también se afecte a la empresa y al patrimonio.

La parte más difícil de la sucesión puede ser el tratar las cuestiones emocionales. Éstas requieren de una ayuda externa.

La segunda cosa que los fundadores de una empresa deben entender, es que detrás de una empresa familiar exitosa reside una familia exitosa. Una sorprendente proporción de empresas surgen de las minorías que han tenido que confiar en las familias fuertes y cohesivas para sobrevivir en un clima a veces hostil.

Familias con negocios exitosos trabajan duro en reforzar los lazos familiares. Tienen reuniones regulares y se preparan para los desacuerdos mediante la creación de un Consejo Familiares, incluyendo instrumentos tales como directrices sobre cuándo y cómo los familiares pueden ser contratados por la empresa (Código Familiar).

Las familias empresarias necesitan persuadir a los jóvenes y mostrarles que la empresa es una oportunidad, no una carga.

Después de analizar estos factores podemos ver que

“La fuerza de la empresa familiar deriva del sentido de equipo y del sentido de entrega que la familia genera; cuando ambas cosas faltan, sobra cualquier remedio: la empresa familiar ha llegado a su punto límite”.

Lo anterior hay que considerarlo cuando se elija al o los sucesores.